Наиболее типичными ошибками делегирования являются. Ошибки и проблемы при делегировании полномочий. Вопросы для самоконтроля

С помощью этой статьи вы сможете эффективно управлять командой с помощью принципа «учить - лечить - мочить», изменить подход к делегированию задач, сверившись с результатами простого теста и справиться с манипуляциями сотрудников, отказавшись от четырех стоп-фраз.

Коммерческий директор регулярно получает задания от высшего руководства компании, планирует работу сотрудников, общается с клиентами. Чтобы справиться с огромным потоком информации и развивать бизнес, важно распоряжаться временем рационально и не растрачивать силы на рутинные дела. Для этого нужно правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение. В противном случае эффективность коммерческого директор сведется к нулю (таблица). Какие две ошибки в делегировании и управлении командой мешают работать?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Ошибка в делегировании 1. Вы терпите слабых сотрудников

Проблема. Многие руководители вынуждены быстро нанимать работников, чтобы закрыть бреши в штатном расписании. Они идут на компромисс, думая: «Кто‑то же должен работать, а в процессе человек научится». В результате новичок, которому трудно адаптироваться, некачественно выполняет поручения. Увы, это путь, ведущий к серьезным проблемам, и признак плохого руководителя.

Другая сторона проблемы: руководитель не увольняет старых сотрудников, которые неважно работают, но постоянно давят на жалость. Ссылаются при этом на жизненные трудности, например выплату ипотеки. Положиться на таких людей нельзя, работу за ними приходится переделывать. Но в штате они остаются.

Решение. Чтобы избежать этих проблем, придерживайтесь принципа «учить - лечить - мочить».

Кого «учить». Этот этап - для новых сотрудников. Когда вы обучаете новичков основам работы в компании, не все из них хорошо усваивают информацию. Причина: подчиненные не понимают специфики бизнеса. Чтобы не тратить время на неспособных, внимательно отбирайте людей на собеседованиях.

При встрече не смотрите только на резюме, а узнайте мнение кандидата о работе компании. Например, посещал ли он магазин и что думает о подготовке продавцов. Или выясните, изучил ли он сайт организации и страницы в соцсетях. Так вы поймете, готовился ли человек к интервью. К тому же увидите, понимает ли кандидат специфику вашего бизнеса. Если нет, нанимать такого работника бессмысленно. Он будет долго вникать в нюансы и не покажет результата. Если понимает - быстро обучится, даже если опыта у него нет. Наконец, независимо от результата собеседования вы получите мнение со стороны о работе компании.

Приведу пример. Год назад почти в одно и то же время я проводил собеседование для двух кандидатов на разные должности. Первая соискательница, с большим опытом работы, считала себя профессионалом. Я взял ее в команду, чтобы быстро закрыть вакансию. Вторая очень хотела работать, и я нанял ее, несмотря на отсутствие опыта и молодость. В результате первая сотрудница со скандалом уволилась через месяц, а вторая успешно выполнила все задания и работает до сих пор.

Как «лечить». Этот этап - для сотрудников, которые не справляются с обязанностями после обучения. Например, регулярно не выполняют задания в срок. Расскажите таким менеджерам, что вам не нравится в их работе. Спросите о причинах неудач. Объясните: такой уровень вас не устраивает, и решать проблему придется путем увольнения. Случается, что сотрудник не понимает, чего от него хотят. Это объективная причина. В такой ситуации подробно разберите задание с подчиненным раз или два. Если сотрудник и после «воспитательных бесед» не улучшает результаты, назначайте испытательный срок в один месяц и ищите замену.

Один мой сотрудник регулярно опаздывал на совещания. Приходилось дополнительно объяснять ему задание. Когда я спросил о причинах, внятного ответа не услышал. Предупредил: если в ближайший месяц работник не перестанет опаздывать - уволю. Одновременно начал присматривать замену, понимая, что такой необязательный человек вряд ли исправится. Сотрудник тоже стал искать другую работу, поскольку не желал менять свои привычки. Через месяц он ушел из компании.

Как преодолеть препятствия в продажах и закрывать больше сделок

Когда «мочить». Этот последний и самый короткий этап - для сотрудников, которые не выполняют работу и после «воспитательных бесед». Увольняйте таких без сожаления. Не оставляйте плохого работника в команде только потому, что не нашли другого. Иначе в непредвиденной ситуации он потянет команду на дно.

Неопытные начальники опасаются конфликтов и не сообщают сотрудникам, что ищут им замену. Поэтому работники возмущаются, когда неожиданно узнают об увольнении. Чтобы избежать таких ситуаций, предупреждайте подчиненных, что планируете нанять другого человека.

Зачастую работники ссылаются на тяжелые обстоятельства и просят обойтись без увольнения. Но если жалобы на жизнь не прекращаются, а работа все равно стоит, советую расстаться с неэффективным подчиненным. Такой сотрудник не сможет хорошо работать.

Например, я долго тянул с увольнением человека, который хронически не справлялся с обязанностями и при этом постоянно жаловался на семейные трудности. Через два месяца этот сотрудник сорвал начало крупной рекламной кампании на телевидении. Если бы я уволил его раньше, избежал бы неприятностей.

Потеря трудового энтузиазма: как противостоять демотивации сотрудников

Ошибка в делегировании 2. Вы работаете за подчиненных

Проблема. Часто сотрудники перекладывают решение собственных задач на руководителя. Это обратное делегирование. Например, вы доверили подчиненному новый проект. Через неделю он сообщает, что не справляется, и просит помочь. Вы подключаетесь к заданию - и в этот момент снимаете с сотрудника ответственность. В результате откладываете решение собственных задач. Тратите время на работу, которую поручили другому, и еще платите за это деньги. Эта распростаненная трудность является признаком, выдающим плохого руководителя.

Признаки манипулирования. Вы сталкиваетесь с обратным делегированием, если:

работаете над внеплановыми задачами, которые поручали подчиненным;
регулярно получаете от сотрудников просьбы о помощи;
не выполняете собственную работу из‑за нехватки времени;
часто произносите фразы: «Я помогу», «Я разберусь», «Я позвоню», «Я подумаю, как тебе помочь» и пр.

Решение. Если сотрудник сообщает, что не способен справиться с поручением, и просит о помощи, скажите в ответ: «Я не знаю, что делать. Предложи решение». Вместо того чтобы брать на себя ответственность, верните проблему подчиненному. Сотрудник поймет, что руководитель не поддается на манипуляции, и разберется самостоятельно.

Чтобы избежать этой ошибки в делегировании полномочий, помогайте подчиненному только в действительно сложных случаях. Но не выполняйте работу за него. Разделите одну трудную задачу на несколько более простых. Если сотрудник не справился и с этими поручениями, причина - в нежелании работать. В такой ситуации подыскивайте замену.

Пример. Недавно один работник попросил помочь в подготовке сложного отчета. Я не стал тратить время на объяснения. Поручил ему собрать данные, изучить шаблоны документа у других сотрудников, составить графики. По каждому этапу назначил сроки в день-два и потребовал промежуточных отчетов. Через три дня сотрудник предоставил всю необходимую информацию. Я показал, как сопоставить и проанализировать сведения, и в тот же день получил отчет. В итоге потратил минимум личного времени, а подчиненный научился решать проблемы самостоятельно.

Эффективная команда менеджеров: три рекомендации от Брайана Трейси

Результат

Силы и время, затраченные на подбор и обучение команды, окупаются. Вы сможете сосредоточиться на действительно важных задачах и поручить текучку сотрудникам. Раньше я ежедневно тратил на работу с подчиненными 30 % времени, но после того, как мы устранили ошибки в делегировании полномочий, на это уходит 5 % рабочего дня.

делегирование полномочия требовательность эффективность

Причины нежелания делегировать полномочия

1. Основная причина негативного отношения к проблеме (нежелание делегировать власть) - привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей. Сами же руководители объясняют негативное отношение к передаче полномочий недостатком времени для разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать.
2. Нередко руководитель боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по плечу соответствующие функции.
3. Возможна и другая причина:
- · А вдруг они подумают, что я с этим делом не справлюсь или просто ленюсь и не хочу работать.

Один из мотивов негативного отношения к делегированию полномочий - опять же привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей.

4. И, наконец, нередкая причина нежелания делегировать полномочия - боязнь негативной реакции старшего начальника. «А вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей, не хочу серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным». И почва для такого опасения есть.

Проблемы при делегировании полномочий

1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу. Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение. Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
2) Работа должна нравиться. Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Чтобы каждый был занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.
3) Четкое представление вознаграждения. Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение. И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.
4) Свобода действий. Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вы не имеете достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Вы не хотите, чтобы Ваши работники занимались «ничегонеделанием». Вы должны принять решение, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у Вас нет заказов. Совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа окажется, востребована Вами. Это будут нужны свежие идеи.
5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты. Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди.
6) Уверенность в результате. Отказ от делегирования полномочий на основе того, что Вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами. Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 1. Причины низкой эффективности делегирования.

Нежелание руководителей делегировать полномочия

Нежелание подчиненных брать ответственность

1. Отсутствие доверия к подчиненным.
2. Боязнь риска.
3. Трудности осуществления контроля.
4. «Сильные» личности представляют угрозу.
5. Процесс принятия решений становится сложным.
6. Требуются более развитые связи с подчиненными.

1. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.
2. Боязнь критики за совершенные ошибки.
3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
4. Перегруженность работой.
5. Отсутствие уверенности в себе.
6. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Типичные ошибки делегирования

Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок. Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя. Нередко отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.

Обратное делегирование

К задерганному начальнику приходит уверенный в своей правоте подчиненный и заявляет, что задание выполнить не может. Потому что распоряжение о выдаче необходимого сырья должен дать директор соседнего предприятия, а он со мной даже разговаривать не хочет: ранг у меня не тот, не его уровень.

Студент внезапно задает вопрос экзаменатору, на который якобы не в силах ответить и преподаватель, видя искреннюю заинтересованность ученика, начинает незаметно для себя выполнять поручение ученика, т.е. отвечать на вопрос, на который должен был отвечать сам экзаменующийся.

Подобные парадоксальные ситуации, когда младший перекладывает свои обязанности на старшего, случаются нередко.

Передача ответственности, или делегирование, и контроль за исполнением поручений являются главными среди стандартов эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Организационные выгоды передачи рабочей нагрузки “вниз” очевидны. Делегирование позволяет руководителям не растрачивать своих сил и времени на решение текущих задач, а целиком сосредоточиться на реализации стратегических планов.

Владимир Столин, Лев Кириллов
Механизмы делегирования
"Экономические стратегии", 2001, №2, стр. 64-73

Уже около девяти часов вечера, и все сотрудники ушли домой. Но Алексей Павлович, финансовый директор московской торговой фирмы, все еще на работе. Он заканчивает отчет, который должен на следующее утро представить генеральному. Алексею Павловичу было поручено проанализировать стратегические преимущества модернизации системы учета, принятой в фирме, и он надеялся, что в течение недели сумеет заняться этим, но в плотном графике его ежедневных дел не было ни одной свободной минуты. Такая ситуация знакома многим руководителям – постоянный контроль за деятельностью служащих занимает все рабочее время, и осуществление каких-либо стратегических проектов становится невозможным. Но для Алексея Павловича этот проект имеет очень большое значение, и ему придется трудиться всю ночь.

Мог ли Алексей Павлович организовать свою работу так, чтобы заранее найти время для отчета? Безусловно. Пересмотрев список дел, иначе расставив акценты и доверив подчиненным некоторые свои обязанности, он сэкономил бы свое время и расширил бы полномочия собственных сотрудников.

Есть шутливая поговорка, не лишенная глубокого смысла: "Хорошие руководители заставляют работать других, плохие работают сами". Передача ответственности, или делегирование и контроль за исполнением поручений являются главными среди стандартов эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Организационные выгоды передачи рабочей нагрузки "вниз" очевидны: она помогает руководителям, не растрачивая сил и времени на "текучку", целиком сосредоточиться на решении стратегических вопросов.

Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и подчиненным: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает степень удовлетворения от работы и, в целом, делает компанию более привлекательной в их глазах. Если ваши сотрудники выполняют важное задание, но не уполномочены самостоятельно принимать решение, рано или поздно вы столкнетесь с общим недовольством. Люди будут разочарованы, потому что не могут сами справиться с поставленными перед ними задачами, вы и другие руководители, к которым служащие обращаются за помощью, будете раздражены (подчиненные перекладывают на вас свои проблемы!).

Несмотря на очевидную пользу делегирования ответственности, опыт свидетельствует, что многие руководители нуждаются не только в совершенствовании практической способности эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, в повышении внутренней готовности делать это.

Что такое делегирование

Выражение "делегирование ответственности" стало модным во многих организациях. Хотя этот термин используется часто, его значение не всегда понятно. Несмотря на отсутствие точного определения, многие признают, что делегирование ответственности важно для достижения качества, для удовлетворения потребителей и постоянного совершенствования компании. По существу, – это такой вид деятельности, при котором полномочия передаются другому лицу, с тем чтобы дать ему возможность выполнить определенную задачу или достичь определенной цели. Причем, за тем, кто делегировал полномочия, наряду с неизбежной потерей практического контроля, связанной с делегированием, сохраняется ответственность за конечный результат. Если бы пилот самолета решил вдруг отдать штурвал постороннему человеку, пассажиров, скорее всего, охватил бы ужас. Если нам необходимо передать полномочия другому, для того чтобы завершить важный проект, мы, наверное, хотели бы либо "участвовать в управлении самолетом", либо, по меньшей мере, "иметь под рукой личный парашют".

Делегирование – это не развлечение на досуге для руководителя. От его эффективности зависит жизнестойкость как руководителя, так и организации. Без него управляющие не смогли бы руководить важными процессами, так как были бы слишком заняты, пытаясь сделать все сами, а общие ресурсы компании или команды, которые можно распределить в определенном порядке для любой работы были бы лимитированы соответствующими ресурсами руководителя.

Большинство из нас не супермены и не гении, и неудача при делегировании ответственности выявляет и даже усиливает все наши несовершенства. Напротив, успешное делегирование помогает преодолеть их.

Почему следует делегировать?

Делегирование ответственности является, по существу, стратегией цифр. Оно позволяет распределить объем работы, возложенной на плечи одного человека или нескольких, между большим количеством людей. Таким образом оно способствует высвобождению руководителя для других обязанностей. Поэтому он рассматривает делегирование прежде всего как метод повышения производительности и экономии времени.

Одно из наиболее важных следствий делегирования – усиление у служащих, принимающих полномочия, ощущения собственной значимости и повышение интереса к работе. Во-первых, они сами контролируют процесс выполнения задания (едва ли здесь уместен вопрос: "Что предпочтительней – самоконтроль или внешний контроль?"); во-вторых – работают с большей отдачей, так как самостоятельная работа почти всегда приносит больше удовлетворения и желания трудиться, чем выполнение чужого плана.

Делегирование ответственности неразрывно связано с доверием (требует некоторого исходного уровня доверия). Обстановка, в которой господствует взаимное доверие, способствует большей продуктивности. Недостаток такового заставляет служащих тратить силы на наблюдение за окружающими и самозащиту. Когда человек видит, что ему доверяют, он склонен обычно отвечать взаимностью, оправдывая тем самым исходное доверие. Таким образом, доверие расширяет перспективы делегирования, укрепляющего, в свою очередь, доверие к тому, кто берет на себя ответственность.

С другой стороны, тот, кто получает делегируемые полномочия, должен испытывать доверие к тому, кто эти полномочия передает, то есть он должен быть уверен в том, что получит управленческую и материальную поддержку (без вмешательства в сам процесс выполнения работы), что к результатам его работы отнесутся с надлежащим уважением, что не последует обвинений или наказаний в случае неудачи. Делегирование ответственности усиливает доверие подчиненного к руководителю. В результате происходит упрочение взаимоотношений в целом.

Делегирование ответственности – это вложение в будущее. Проведенное эффективно, оно дает возможность служащим развивать навыки и скрытые возможности, о которых они прежде не подозревали.

Почему мы так делаем?

Некоторые руководители – из-за сложившейся ситуации или личных качеств – просто не способны передать другому свои обязанности. Возможно, они не могут найти подходящих кандидатов, не видят у своих сотрудников необходимых для этого качеств или просто не решаются этого сделать. Часто руководители указывают на отсутствие доверия к подчиненным как на одно из важнейших препятствий для передачи им полномочий. Подобно тому, как доверие и делегирование ответственности взаимно усиливают друг друга, так и недоверие, проявленное по отношению к другому человеку, может вызвать ответную реакцию, которая еще более усилит недоверие. Руководитель должен тщательно разобраться в причинах своего недоверия, в частности, выяснить, связано ли оно с реальными фактами или является беспочвенным.

Делегирование ответственности пугает многих руководителей, потому что их работа оказывается в руках кого-то другого, тогда как ответственность за конечный результат продолжают нести они сами. Такой зависимости от постороннего человека и сопутствующего ей чувства уязвимости некоторым достаточно для того, чтобы вовсе отказаться от делегирования, за исключением тех случаев, когда обстоятельства не позволяют этого сделать. Однако эти руководители не сознают, что никакие выгоды от прямого контроля ("я сделаю это сам") при таком подходе к управлению не компенсируют потерь в результате перегрузки и стрессов.
Существенную роль в отказе многих руководителей передать часть своих обязанностей подчиненным играет страх утраты собственных позиций. Мы боимся, что, расширяя сферу ответственности подчиненных, можем нечаянно сделать себя не такими уж незаменимыми в глазах начальства. Очевидное, на первый взгляд, средство борьбы с этой опасностью – не рыть себе яму: ограничить возможности наших подчиненных, показать их некомпетентность, не обучать потенциальных преемников или, что еще хуже, того, кто может "обскакать" нас. Слабость такой позиции состоит в том, что ценность руководителя непосредственно обусловлена его способностью развивать людей, находящихся у него в подчинении. Не выполняя этой своей обязанности, он впустую тратит или недостаточно эффективно использует самый важный ресурс любой организации – ее служащих, тем самым, увеличивая шанс потерять место.

Многие руководители отказываются от делегирования, считая, что им легче сделать работу самим, чем тратить время и силы на объяснения и обучение. В качестве кратковременной стратегии такой метод может быть иногда полезен, но как долгосрочный подход приводит только к истощению энергии руководителя и неполному использованию способностей подчиненных. Сами руководители среди конкретных причин своего скепсиса относительно делегирования обязанностей называют следующие.

Недостаток времени, необходимого для подробного инструктажа подчиненных относительно сути поручаемых заданий, а также для контроля за ходом их выполнения. "Чтобы втолковать помощникам, что и как следует делать, понадобится гораздо больше времени, чем если бы я делал все сам", – рассуждает в таких случаях начальник.
Отсутствие уверенности в том, что подчиненные способны качественно и своевременно выполнить порученную работу. "Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее, чем мои ребята", – типичный аргумент таких управляющих.
Боязнь потерять контроль над ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук. "Если ситуация изменится, мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план, и провалит дело, а отвечать придется мне!" – довод, приводимый достаточно часто.
Конфликт с вышестоящим руководством в результате перепоручения собственной работы помощникам. "Что скажет генеральный, узнав, что я устранился от непосредственного участия в реализации проекта?!" – восклицает руководитель компании, корпоративная идеология которой не поощряет инициативы и самостоятельности рядовых работников. Однако более пристальный анализ ситуации показывает, что часто подобные рассуждения служат лишь "дымовой завесой" для сокрытия истинной причины: отсутствия готовности уступить подчиненным хотя бы малую часть полномочий.
Нежелание расставаться с любимой работой. Подобный внутренний конфликт чаще всего переживают люди, выдвинутые на руководящие посты благодаря высокому профессиональному мастерству. Например, удачливый продавец, ставший начальником отдела продаж, посвящает основную часть своего времени не контролю за сотрудниками, а личным переговорам с клиентами. Точно так же высококлассный программист, повышенный до руководителя информационно-технической службы, не может отказаться от ежедневного многочасового участия в разработке новых программных продуктов.
Опасения лишиться власти и влияния в результате передачи части управленческих функций нижестоящим сотрудникам. "Сегодня я поручу эту работу заместителю, а через год он займет мое кресло", – рассуждает руководитель, стремящийся любой ценой сохранить свою должность.
Страх утраты авторитета в случае, если задачи, которые прежде считались по плечу лишь управленцу определенного ранга, будут переданы его подчиненным. "Если эти документы станет подписывать мой помощник, я буду выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании", – вот истинный мотив, который движет человеком, отказывающимся передать другому право санкционирования заключаемых контрактов под респектабельным предлогом "необходимости минимизации риска принятия ошибочных решений".

Однако даже те руководители, которые осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной "саморазгрузки", далеко не всегда успешно справляются с делегированием ответственности. Результаты исследований, проводимых специализированными центрами развития (1), организованными RHR International Экопси, позволяют сделать вывод, что есть типичные ошибки делегирования, которые делают этот процесс малоэффективным:

Большинство руководителей сосредотачиваются, в основном, на трех принципиальных вопросах делегирования, а именно: "что?", "кому?", "как?". Если говорить о первом из них ("что делегировать?"), то, вопреки вышеперечисленным психологическим барьерам на пути передачи полномочий, на практике многие руководители беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, "горящие" дела (не оставляющие времени для детального посвящения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решение которых возможно лишь при наличии доверительности в отношениях участников. С другой стороны, те же самые барьеры мешают руководителям передавать "вниз" задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить подчиненным. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя), либо, наоборот, узкоспециализированной деятельности, успех которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков.

"Кому и как делегировать?". Опыт показывает, что: в ряде случаев управляющие либо не могут точно определить оптимальных исполнителей (с точки зрения наличия у людей способностей и желания) для той работы, которую надо сделать, либо не умеют грамотно ориентировать их на ее выполнение. Более того, сама идея демонстрации личных выгод и перспектив, которые могут открыться для работника, если он добился успеха, кажется им абсурдной. "Я приказываю – подчиненный делает!" – вот кредо таких начальников.

Нередко руководители затрудняются доступно объяснить подчиненным суть работы и назвать сроки ее выполнения, не могут выделить ключевые параметры и выбрать формы контроля за реализацией порученного.

Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением задания (например, с нарушением оговоренных сроков или плохим качеством работы), руководители, вместо того, чтобы совместно с подчиненными обсудить способы решения возникших проблем, часто ведут себя неадекватно: либо подвергают сотрудника "корпоративной порке" (в мягком варианте это гневные восклицания типа: "Как вы могли допустить такое?!!"), либо, наоборот, заискивающе просят "разобраться в ситуации", пока она не стала достоянием вышестоящего руководства.
Однако способность (или неспособность) к делегированию не является изначально заданным качеством. При желании руководитель всегда может развить ее, обратившись за помощью к корпоративной психологии, которая имеет на этот случай ряд достаточно действенных "лекарств". К их числу относятся вышеназванные центры развития, бизнес-тренинги, а также коучинг (2) – индивидуализированная стратегия развития управленческого потенциала. Многое руководители могут сделать самостоятельно на рабочем месте. Надеемся, что приведенные ниже рекомендации помогут им в этом.

Ключи к эффективному делегированию

"Знать своих людей" – это первый пункт в списке основ эффективного делегирования. Чтобы делегировать какое-либо дело, необходимо найти наиболее подходящую кандидатуру. Для этого руководитель должен обладать информацией об уникальных качествах каждого человека, находящегося у него в подчинении, то есть иметь представление не только о его способностях, но и о готовности взять на себя ответственность за выполнение поручения, его уверенности в собственных силах. Результатом такой осведомленности является доверие как одно из важнейших условий успешного делегирования.

Доверие к человеку следует демонстрировать не только на словах, но и на деле. Оно будет восприниматься как искреннее только тогда, когда проявится в поведении руководителя в том, насколько тщательно он проверяет процесс выполнения данного поручения, как много самостоятельности он дал подчиненным, насколько важны проекты, переданные им.

Как любой важный вид деятельности организации, делегирование нуждается в связи. В трех случаях связь играет особенно важную роль. Первый – подробное изложение руководящих указаний, сопровождающих поручаемое задание. Здесь имеются в виду цели, время, полномочия, бюджет и границы для принятия решений. Второй – это установление обратной связи (соответствующего типа и частоты), необходимой в ходе выполнения работы. Третий – оценка результатов порученного дела: следует поощрять людей за удачные проекты и не наказывать за неудачные или за ошибки, особенно тогда, когда для выполнения задания было приложено много сил – и отрицательный опыт может чему-то научить.

Свобода – это краеугольный камень эффективного делегирования. Постоянный контроль – вот молот, грозящий опуститься на головы тех, кто принимает на себя ответственность. Дать людям свободу означает обеспечить им достаточную самостоятельность и полномочия в процессе решения данной задачи, от начала до конца, так, чтобы они могли выражать собственное мнение и сами принимать решения, а в конечном счете – самостоятельно добиваться результатов. Начальник, который "висит" над своими подчиненными, кажется вездесущим и всеведущим, зачастую просто хочет "быть здесь, если вдруг понадобится". Другими словами, постоянный контроль вовсе необязательно является выражением недоверия или стремления ограничить самостоятельность нижестоящих. Однако как бы то ни было, такая "любезность" иногда все же маскирует – а в конце концов и проявляет – неуверенность руководителя, его нежелание выпускать из рук свою работу или, хуже того, недостаток доверия к подчиненным.

Один из вернейших способов стимулировать работу служащих при помощи ответственности – давать им задания, которые будут восприниматься ими как очень важные. Поручая своим сотрудникам незначительную работу, вы быстро подорвете у них всякое доверие к делегированию.

Эффективное делегирование следует начинать со следующих шагов.

Проанализируйте распределение административной и рабочей нагрузки

Некоторые руководители, опасаясь, что чрезмерная свобода не приведет ни к чему хорошему, считают, что дать служащим слишком много самостоятельности – это все равно, что позволить сумасшедшим убежать из психиатрической лечебницы. Организация может помочь руководителю справиться со страхами, связанными с передачей полномочий. Один из способов – усилить взаимную отчетность. Важно, чтобы не только служащие отчитывались перед руководителями, но и руководители – перед служащими. Некоторые организации пытаются сломать "классовые различия" между своими работниками, используя определения, нейтральные по отношению к корпоративной иерархии, например, называют всех сотрудников "коллегами".

Чтобы проанализировать распределение административной и рабочей нагрузки, попробуйте сделать следующее: в течение месяца фиксируйте текущие задачи и решения, принимаемые внутри организации. Определите, кто из ваших заместителей, помощников, линейных руководителей несет ответственность за решение каждого вопроса. Уточните имеющиеся у них полномочия в соответствии с приведенной ниже градацией:

самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководство о результатах;
принимает решения, сообщая о них руководству перед тем, как приступить к их реализации;
предлагает руководству на выбор предварительные варианты решения, оставляя за ним решающее слово;
выполняет поручение после получения детальных инструкций руководства.

Обдумайте полученные результаты. Не слишком ли вы опекаете своих сотрудников, давая им советы и указания тогда, когда в этом нет нужды? Всегда ли оправдано ваше стремление быть в курсе того, как именно сотрудники намереваются решать поставленные задачи, и постоянно контролировать их выполнение?

Выделите задачи и определите исполнителей

Если речь идет не о перераспределении сложившейся административной и рабочей нагрузки, а о каких-то конкретных задачах, начните со следующего: уточните и выпишите на отдельный лист бумаги проблемы, входящие в сферу вашей ответственности. Затем классифицируйте каждую из них по таким признакам:

необходимо выполнить задание самому;
можно разделить ответственность за выполнение задания с подчиненными;
задание можно целиком делегировать подчиненным.

Еще раз просмотрите те пункты, исполнение которых вы оставили за собой. Нет ли здесь задач, решение которых в действительности не требует вашего участия? Может ли выполнение делегированных поручений содействовать развитию ваших подчиненных?

Затем рассмотрите кандидатуры потенциальных исполнителей тех заданий, которые вы предполагаете передать подчиненным. Они должны:

обладать необходимыми навыками;
проявлять интерес к данной области деятельности (может быть, раньше они уже обращались к вам с просьбой о подобной работе?);
иметь потребность развивать свои навыки в данной области;
располагать временем для того, чтобы работать над подобным заданием.

Соотнесите список кандидатов с характеристиками задачи (важностью, сложностью, влиянием на другие организационные процессы и функции). Выберите наиболее подходящего из них, покажите ему выгоды, которые сулит выполнение новой работы, например, возможность быть отмеченным начальством и шанс служебного роста. Обсудите с подчиненным, какая степень участия с вашей стороны является для него оптимальной. Предоставьте ему право выполнять порученные задачи так, как он считает нужным (даже если это отчасти расходится с вашим мнением). Обучение на собственных ошибках – наиболее эффективный для большинства людей способ развития своих способностей. И еще:

начинайте поиск исполнителя с самого нижнего уровня вашей организации, двигаясь снизу вверх;
если подходящий человек не находится в вашем прямом подчинении, заручитесь согласием его непосредственного начальника;
поговорите с руководителем, которому предполагаете делегировать ответственность; если поручение носит комплексный характер, постарайтесь вместе с ним разбить задание на несколько более мелких задач, которые можно было бы передать еще ниже;
определите людей, которым в настоящее время вы стараетесь не давать важных поручений; выявите причины вашего нерасположения – если это недостаточная квалификация служащих, разработайте план развития необходимых способностей у ваших подчиненных.

Убедитесь, что подчиненный понял, чего вы от него хотите

При делегировании ответственности важно убедиться, что подчиненный хорошо понимает, чего вы хотите, поручая ему работу. Пусть ваши сотрудники составят схему последовательности операций, подробно описывающую, что они делают. Попросите их наметить в общих чертах каждое действие – например, отвечать по телефону, заполнять платежные формы, обрабатывать требования об обмене – шаг за шагом. Если вы думаете, что это легко, то ошибаетесь. Попытайтесь сами составить какой-нибудь план вроде: "Как я варю кофе". Когда ваши служащие начнут делать такие схемы, им станет понятнее их работа, будет легче выделить бесполезные или непродуктивные действия. Приучите их задаваться вопросом: "Необходимо ли это для пользы дела?"; поощряйте их к тому, чтобы они возражали вам. Если они ошибутся, вы поправите их и сможете объяснить, в чем ошибка. Однако вы удивитесь, как часто они окажутся правы! Чтобы подчиненному были ясны ваши ожидания, при постановке целей для каждого проекта или задания определите:

когда задание должно быть завершено;
какие особые инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;
когда и в какой форме вы захотите ознакомиться с отчетом о ходе работы;
какими, по вашему мнению, должны быть конечные результаты.

Обсудите поручение с исполнителем и ответьте на все возникшие у него вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что собеседник до конца понял, чего вы от него хотите. Часто подчиненные неохотно задают вопросы, возникающие в ходе выполнения работы, боясь показаться некомпетентными.

Создайте систему контроля за ходом выполнения поручений

Контроль, осуществляемый руководителем в ходе выполнения поручения, сводится к тому, чтобы с помощью различных данных следить за состоянием работы и обеспечивать личную поддержку и необходимые ресурсы, а также, если потребуется, корректировать процесс работы. Для руководителя, с одной стороны, важно не превышать согласованного уровня контакта с проектом и не вторгаться в ход его выполнения; с другой стороны, подчиненный должен быть уверен в своевременной поддержке начальства. Недостаточно просто назначить даты промежуточных докладов и итогового отчета исполнителей: зачастую они не вполне точно оценивают свои способности качественно и вовремя сделать порученную работу. Поэтому с самого начала договоритесь, что подчиненные должны, не стесняясь, сообщать вам о возникающих проблемах и не ждать, пока они примут угрожающий характер. Если же вы видите, что реализация порученного не укладывается в установленные сроки или задание выполняется недостаточно качественно, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

когда расхождения между планами и реальностью незначительны, просто попросите подчиненных самостоятельно устранить возникшие "шероховатости" или отклонения от исходного графика;
если расхождения велики, обсудите вместе сложившуюся ситуацию и разработайте меры по ее исправлению. Возможно, вам придется внести коррективы в организацию работы или привлечь дополнительные ресурсы для того, чтобы все-таки достичь поставленной цели.

Одновременно вы должны пресекать любые попытки так называемого "обратного делегирования", когда подчиненные в той или иной форме "возвращают" руководству переданные задачи. Типичная ситуация: подчиненный сообщает руководителю о своих затруднениях при завершении последнего раздела подготовленного отчета. Не поднимая глаз от работы, шеф (не желая тратить время на инструктирование "нерадивого" подчиненного), бросает: "Оставьте отчет у меня, я закончу его сам". Результат? Риск для руководителя столкнуться с такой же ситуацией при подготовке подчиненным следующего отчета. Как избежать подобной ловушки? Если у служащего в процессе выполнения поручения возникли серьезные проблемы, обсудите с ним создавшееся положение, активно побуждайте его искать нужные решения, поддержите намеченные им шаги. Если вы в конце концов поймете, что задача действительно не по плечу данному работнику и ваше невмешательство чревато серьезными осложнениями, перепоручите задание более опытному подчиненному. В любом случае вы не должны браться за дело сами. Не переделывайте работу, переданную подчиненным, даже если результат вас не устраивает. Укажите, что и почему вам не нравится, попросите сделать все заново.

Оценка выполненной работы является необходимым этапом, принятым во многих организациях. Когда вы даете задания подчиненным, очень важно подчеркнуть, что при оценке работы первостепенное значение имеет результат, тогда как методы его достижения играют меньшую роль. Конечно, руководитель должен знать, какие методы использовал подчиненный, для того чтобы контролировать процесс его обучения, однако результат следует рассматривать в первую очередь. Никогда не давайте почувствовать человеку, выполняющему поручение, что его способ действий плох только потому, что он не был согласован с вами. В процессе обсуждения использованных методов разумно сначала попросить подчиненного подумать, что можно было бы сделать иначе, если бы он вновь взялся за подобное задание. Такое обсуждение может оказаться очень плодотворным и полезным как для вашего сотрудника, так и для вас. Наконец, на этом завершающем этапе не забудьте признать и оценить достижения непосредственного исполнителя поручения. Если работа была сделана менее успешно, чем хотелось бы, в поисках причин обратитесь, прежде всего, к самому процессу делегирования, к тому, как вы управляли им, поищите собственные ошибки, а не ошибки подчиненного. Определив источник неудач, извлеките урок и, если необходимо, внесите соответствующие поправки в будущие задания. Относите любые обвинения, прежде всего, к себе. Действуя так, вы сами сможете чему-то научиться.

Руководите, сочувствуя

Руководите подчиненными, сочувствуя и сопереживая им – это залог успешного делегирования. Сочувственное руководство характеризуется открытостью, восприимчивостью к новым идеям, честностью, заботой о людях и уважением к ним. Руководитель, проявляющий сочувствие к подчиненным, знает, что его главная задача – формировать у них видение общего светлого будущего и вести их в этом направлении.

В организациях, где руководители удерживают в своих руках слишком много власти, царит атмосфера, враждебная идее делегирования ответственности. Здесь ограничен открытый обмен информацией и скудны возможности для нововведений. Только в обстановке взаимного доверия люди будут без опаски экспериментировать с новыми идеями и рисковать.

Служащие должны знать: начальство хочет, чтобы они участвовали в общем деле, их охотно выслушают, поддержат и помогут осуществить их задумки. В свою очередь, руководителям следует доверять подчиненным и друг другу.

Движущей силой делегирования является желание внедрить инициативу там, где можно добиться улучшения деятельности организации, повышения качества ее работы.

POST SCRIPTUM
После не слишком удачного опыта с составлением отчета Алексей Павлович понял: для того чтобы работать эффективно, ему надо больше полагаться на своих сотрудников и доверять им. Попробуйте, как Алексей Павлович, делегировать часть своих обязанностей – и вы увидите: вам станет легче работать, а ваши сотрудники получат возможность для профессионального роста.

Примечания

1. Центры развития дают возможность руководителям оценивать действия друг друга в соответствии со специальной шкалой в искусственно смоделированных управленческих ситуациях.

2. Коучинг (от англ. сoach – тренировать, репетировать) предусматривает диагностику стиля управления, сложившегося у данного руководителя, составление совместно с консультантом плана формирования нужных свойств и контроль динамики их развития в ходе периодических встреч. В отличие от центров развития, рассчитанных на управляющих самых разных уровней, коучинг предназначен, в первую очередь, управляющим высшего звена.

Делегирование полномочий – мощный инструмент в руках топ-менеджера. Он подразумевает передачу задач и полномочий подчиненным, для повышения эффективности работы организации в целом.
К сожаленью, в нашей стране мало успешных примеров делегирования. Половина руководителей полностью отказываются от этого метода, другие без разбора «сваливают задания» на подчиненных. Такое извращенное отношение к делегированию является преградой на пути к развитию компании, так как правильное делегирование позволит руководителю освободить время для решения стратегических задач.

Когда нужно делегировать полномочия?

Топ-менеджер несет ответственность за работу всего подведомственного отдела. Важно понимать, что даже при делегировании полномочий ответственность за качественное выполнение работы остается на нем.
Делегировать свои полномочия руководитель должен в трех случаях. Во-первых, когда подчиненный сделает работу лучше него. Поскольку сейчас время узких специалистов, не бойтесь признаться себе и остальным в том, что рядовые сотрудники в чем-то разбираются лучше Вас. Главное – правильно использовать потенциал работников.
Во-вторых, когда занятость руководителя не позволяет ему самому заняться возникшей проблемой. Вы руководите определенным подразделением компании, однако никто не ждет, что Вы всю работу будете делать самостоятельно.
В-третьих, когда делегирование позволяет руководителю освободить время для выполнения важных дел, которые требуют незамедлительного исполнения.

Чего боятся руководители?

Некоторые руководители не желают делегировать свои полномочия подчиненным по следующим причинам:
1) Считают, что сделают лучше. Весьма распространенное заблуждение среди топ-менеджеров. Однако оно опасно тем, что Вы утонете в мелких делах, забыв о своих непосредственных обязанностях.
2) Неумение руководить. Руководители без навыков менеджмента решают сиюминутные, текущие задачи, а решение стратегических задач откладывают в дальний ящик. При таком руководителе компания, как правила, начинает «умирать».
3) Недоверие. Сотрудники в своей работе ориентируются на действия своего руководителя. Отсутствие доверия с его стороны приведет к потере доверия со стороны работников.
4) Боязнь рисковать. Некоторые руководители убеждены, что при выполнении переданных задач, сотрудники не будут чувствовать всю полноту ответственности за результат, и как следствие эффективность работы будет минимальной.
5) Отсутствие механизма контроля , необходимого для своевременного оповещения руководителя о результатах работы.

Почему сотрудники не хотят выполнять работу начальника?

Наряду с нежеланием руководителей делегировать полномочия, сотрудники не желают брать на себя обязанности. В большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают аргументы для ее ограничения. Происходит это потому, что:
1. подчиненные предпочитают узнать у руководителя как решить ту или иную проблему, чем принимать решение самостоятельно;
2. сотрудники бояться критики и наказания за совершенные ошибки;
3. отсутствие у работников необходимой информации и ресурсов;
4. большой объем работы, работник не может выполнять дополнительные поручения;
5. недостаточно квалификации для эффективного выполнения поручений;
6. отсутствие дополнительной мотивации за дополнительную работу.

В качестве дополнительной мотивации может быть прибавка к зарплате, повышение по службе, необычные звания, грамоты и благодарности.

7 правил эффективного делегирования

Для руководителей, которые хотят эффективно делегировать свои полномочия, я сформулировал несколько правил:

Правило 1. Делегируйте подчиненным такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения порученных задач.

Правило 2. Не выполняйте работу за исполнителя, а только, если есть необходимость, помогайте.

Правило 3. Убедитесь, что сотрудники точно поняли задание.

Правило 4. Установите сроки начала и завершения работы. Большие задания разбейте на этапы.

Правило 5. Обучите подчиненных новым обязанностям.

Правило 6. Не допускайте несанкционированных заданий, они должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Правило 7. Поощряйте своих подчиненных за эффективное выполнение порученных им задач.

Типичные ошибки при делегировании полномочий

Соблюдайте правила делегирования, и тогда Вам удастся избежать распространенных ошибок:
Неумение объяснять задание. Между тем, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания, влияет на качественное выполнение.
Отказ от использования обратной связи. Даже при передаче задач другому сотруднику, продолжайте контролировать ее выполнение. Попросите, например, показать промежуточные результаты исследования и т.п.
Недовольство работой подчиненного. Конструктивную критику и полезные рекомендации высказывать можно. Но никогда не выражайте свое недовольство тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.
Боязнь уронить авторитет. Признавать компетентность сотрудников в некоторых вопросах очень важно. И когда в следующий раз Вы скажете, что знаете единственно правильное решение, вам поверят намного легче.

Знаете ли Вы успешные примеры делегирования полномочий?

Перечислим и проанализируем некоторые типичные ошибки, которые допускают руководители при делегировании полномочий. Следует отметить, что в организации их понимание помогло выработать собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить. Так, для некоторых руководителей стало откровением, что совсем не обязательно «давить» на строптивого подчиненного, не желающего исполнять возложенную на него обязанность, обрушивая на работника всю мощь властных управленческих полномочий, и перепоручать это задание другому, более сговорчивому сотруднику или же бросаться выполнять его самому. Выход из подобной ситуации таков: убедить сотрудника в необходимости решения поставленной задачи и показать выгоды, которые получит лично он, а также подразделение и организация, от успешного исполнения им данной функции.

Кроме того, типичные ошибки руководителей, допускаемые при делегировании полномочий, заключаются в следующем:

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он с задачей. Проведение инструктажа демонстрирует значимость и важность поручаемого дела, настраивает сотрудника на серьезное, ответственное отношение к нему, исключает возможность сослаться на то, что он не был должным образом проинформирован и поэтому не знает, как выполнять задание.

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда передаются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные уже имеют в силу своих должностных обязанностей. Руководителю необходимо хорошо их знать. В противном случае об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе объекта делегирования. Обычно становится следствием ориентированности начальника не на дело, а на личности. От этого промаха не застрахованы даже опытные специалисты, однако соблюдение правил делегирования сведет вероятность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без указания индивидуальной ответственности. Лишь четко распределив ее, можно получить положительный результат. В группе же почти всегда возникает риск перекладывания обязательств с одного исполнителя на другого.

5. Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель не владеет какими-либо знаниями в полной мере, ему лучше проконсультироваться у специалиста. Это не нанесет сильного удара по авторитету, а, напротив, позволит управленцу расширить свой профессиональный опыт, приобрести новые знания и умения.

6. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства - наиболее грубая ошибка при делегировании. Ведь именно начальник должен постоянно отслеживать текущее состояние переданных задач и, при необходимости, исправлять результаты работы сотрудника, которому были делегированы те или иные полномочия, поскольку основным координатором деятельности является именно управленец.

Таким образом, делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

В заключение отметим, что делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Данный процесс облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и нести за них полную ответственность.

Заключение

Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Если управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т.е. распределения обязанностей, то и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать.

Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.

На основе исследований можно сделать следующие выводы:

Изучили сущность понятий «делегирования» и «управления персоналом». Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Изучили основные процессы делегирования полномочий. Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента - «добиться выполнения работы другими лицами» ;

- Далиоценкуактуальностиделегированияполномочий. Проведя анкетирование, мы проанализировали данные и поняли, как эффективно делегировать полномочия в агентстве недвижимости «Колизей 58» и выявили основные ошибки;

- Выявили организацию процесса делегирования. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся конкретные цели и задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения;

- Изучили основные проблемы делегирования и пути их решения;

Разработали рекомендации по эффективности делегирования полномочий и выявили основные принципы: начинайте с конечной цели, делегирование должно быть всесторонним, предложить работнику принять участие в рассмотрение вопроса о делегирование полномочий, установить приоритет между правами и ответственностью, работать в приделать существующей организационной структуры, обеспечить адекватную поддержку при выполнении задании, обращать особое внимание на ответственность за результаты работы, делегирование полномочий должно осуществляться последовательно, избегать возврата делегирования полномочий, объяснить сотрудникам какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи.

Выявить ошибки руководителя при делегировании полномочий. Делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности.: М.- 2007г.

Методология:М.-2008г.

Акулич И.Л, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.:

Высшая школа, 2011.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.:М-2011г.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: 2008г.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и

Методология 2008г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: 2009г.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.2011г.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2011г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.